海底捞张勇名言

《海底捞》读后感9-绩效考核

答:[《海底捞》读后感9-绩效考核]海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标,《海底捞》读后感9-绩效考核。

不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

他说:"考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可。

[《海底捞》读后感9-绩效考核]海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标,《海底捞》读后感9-绩效考核。

不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

他说:"考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。

另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。

不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的店。

可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。

"黄铁鹰说:"利润多少同成本也有关,各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?"张勇说:"对,但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平,抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说,降低成本在分店这个层次就是次要的了。

""随着海底捞的管理向流程和制度转变,我们也开始推行绩效考核。

结果,有的小区试行对分店进行利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给客人擦手的手巾也有漏洞了。

""为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了,分店对成本的控制空间不大。

如果你非要考核利润,基层员工的注意力只能放在这些\'芝麻\'上。

我们及时发现了这个现象,马上就停止对利润指标的考核。

其实稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。

你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度。

"关于绩效考核有句名言:"考核什么,员工就关注什么。

"看来,海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。

绩效考核是锄头黄铁鹰问张勇:"你们连每个火锅店的营业额也不考核?"张勇说:"对。

我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。

因为这些指标也是结果性指标。

如果一个管理者非要等这些结果出来了。

知道生意好坏,那黄瓜菜早就凉了。

这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?"上面是《海底捞你学不会》中的原文,下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下案例1:某位同仁聊天时说到绩效考核的问题,和我说了一个很有意思的现象,有一次他的绩效考核分数是86分,和她同级的一个女同事是65个,结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档,他很难理解,领导却把他批评了一通领导的话是这么说的:"小王,你知道我对你的期望吗?以你的能力,不应该是86分的,我对你的期望是90分以上,甚至95分以上,你还没有达到我的期望,而小张她呢,我对她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道吗?你呀,好好努力,调整一下心态,别让我失望,知道吧?"小王心里嘀咕"那您还是别对我这么高期望吧"案例2:某一位陈列师小陈,在陈列部主要负责橱窗设计工作,每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理说,每季的橱窗道具应该和货品同时到店,但小陈的工作做得不够出色,每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间,经常是秋季快结束了,秋季橱窗道具才到店铺。

店铺的投诉不断,甚至有店铺拒收道具的情况,就是这样的工作成绩,小陈每月的绩效考核依然是接近满分,结果是"优秀"案例3:某位服装公司从业人员讲,她们部门的绩效考核有这么一个情况,有一个工作并不重要且工作量很少的员工,很季考核都是"A-卓越",而自己和另一个同事工作量非常大,且属于那种无可替代的员工,但每次考核最好的也是"B-优秀",多数是"C-合格",这让她们很郁闷;还有一次比较有意思的事情,全公司公认的一个很优秀的员工,竟然被他领导评为"D-不合格",这名员工找到领导的领导诉苦,又重新改为"B-优秀"能过上面3个案例,可以得出一个结论:在人治的社会里,上级的赏识是升官的唯一途径,别的都是形式,包括绩效考核。

不用拿国外的公司来反驳我,我的这个结论有个前提"人治的社会"大家看到这么多不合理的绩效考核,肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?张勇说:"我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上,然后按此进行考核、激励和惩罚的做法,听起来科学,很有道理,但做起来太难了。

因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果,每个部门和员工的作用不同,指标就应该不一样。

怎么确定这些指标,必须要懂行的人做才行,否则一定会捡了芝麻丢了西瓜,甚至考歪了。

我说的懂行,可不是懂人力资源,而是要懂得做生意和管理的人。

"我们现在对每个店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。

"黄铁鹰说:"这些指标可都是定性的,你怎么考核?"张勇说:"对,是定性的指标。

定性的东西,你只能按定性考核。

黄老师,我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分,读后感《《海底捞》读后感9-绩效考核》。

比如客户满意度。

难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看,有。

海底捞为什么叫海底捞

名字由来是一次偶然,根据创始人张勇说法为:

海底捞当初是应该跟四川人的一个休闲的习惯有很大关系,因为四川人很喜欢打麻将,我们最后一张和牌就叫海底捞。

还是有一天我就在这儿苦思,冥思苦想的时候,我太太在旁边打麻将,她刚好做了一个,那时候是女朋友了,现在是太太,她在这儿做了一个海底捞的和了一把牌,就是最后一张牌和,那个番就很大,要加番的,她就很高兴,然后她说你还在这儿愁眉苦脸干什么?你这个名字不行,还不如直接叫个海底捞。

我一听这个名字挺好,结果大家一下就给记住了。

准备去海底捞应聘服务员了,但很多都不怎么清楚,想问一下上下班时间和工资待遇

1、工作时间:

一般就10个小时左右吧,报名后要培训4天,实习4天,然后就是试用期了。

前面15天上班都不会上满8个小时,第一至5天是5个小时,后面就是7个小时,然后就是8个小时,满15天后,就是正常上班了,客流高峰是晚上5至9点那段时间会很忙,一般节假日等会多几个小时。

2、工资待遇:

月收入总计 ¥2903 ¥1800 - ¥4079

基本工资 ¥2662 ¥1800-¥4000

奖金 ¥379 ¥132-¥1584

补助 ¥171 ¥105-¥968

销售提成 ¥837 ¥290-¥2420

其他收入 ¥132 ¥26-¥1210

1、四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司,创始人张勇。

2、海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。

海底捞张勇夫妻照片

答:有幸感受过海底捞的服务。

个人认为这与创始人的性格有关,应该是其通过自身的实践以及朋友们的建议总结出来的企业文化。

至于理论,我们知道,理论来自于实践, 来自于我们在实践中不断的总结和提炼。

形成理论后再去知道我们的行动,。

有幸感受过海底捞的服务。

个人认为这与创始人的性格有关,应该是其通过自身的实践以及朋友们的建议总结出来的企业文化。

至于理论,我们知道,理论来自于实践, 来自于我们在实践中不断的总结和提炼。

形成理论后再去知道我们的行动,再通过实践来检验。

比较粗浅,见谅。

送给马云的诗句或名言【两首或两句】

第一句:行到水穷处,坐看云起时——王维《终南别业》 关于这句诗还有个小故事:大概是两年前,马云带领湖畔大学学员来到了海尔集团,海尔首席执行官张瑞敏为学员们授课《管理百年》的课程。

湖畔大学校长马云与海尔首席执。

100分求关于海底捞的论文

海底捞的体验 下载地址: http://www。

rayfile。

com/files/dfc172a1-3cea-11df-a54b-0015c55db73d/ 学习“海底捞”智慧(一) 在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。

北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。

中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。

本篇中国特稿却告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。

14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长。

张勇认为,人是海底捞的生意基石。

客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。

于是,服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。

海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。

不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。

海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。

海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。

200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。

不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。

按照这个定义,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物,天生追求公平。

海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。

海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。

海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。

没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。

张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。

海底捞对每个店长的考核,只有三个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,三是员工流失率,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。

海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁。

很多火锅店在北京活不过三年。

2004年2月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。

可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。

这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。

可是这家店居然还要“翻台”,这不能不说是一个奇迹。

这个其解的缔造者就是---海底捞。

海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞?“这里的服务很“变态”。

在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。

”“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。

服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。

感觉像在家里一样。

”…… 仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难,开三间店不死才算有本事。

有人满心疑惑,有人等着看戏。

很快海底捞第二间店开业了,同样火爆,第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店,而且没有一间加盟店。

俗话说,外行看热闹,内行看门道。

2006年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。

百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基。

海底捞,老板是谁

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司,创始人张勇。

海底捞火锅的创始人是谁

答:四川人张勇,以服务取胜

哪些国家有海底捞?

中国、韩国、日本、新加坡、美国都有海底捞

郑重声明:本网站内容、图片、视频来源于网络,如有涉及侵犯版权,请联系我们提供书面反馈,我们核实后会立即删除。

相关文章阅读

无法在这个位置找到: qzc.htm